Folge 10: Ich sehe, was du (noch) nicht siehst. Welches Tool macht unsichtbare Führungsleistung sichtbar?

Sie hatte in vier Jahren dreimal ihre HR-Abteilung umstrukturiert.

Nicht, weil die vorangegangenen Strukturen schlecht gewesen wären. Die Organisation hatte sich verändert: Eine umfassende Organisationsentwicklung war von der Geschäftsführung beauftragt worden, die Digitalisierung stellte neue Anforderungen an HR und das Unternehmen wuchs rasant. Mit diesem Wachstum veränderten sich Strukturen, Rollen, Prozesse und Erwartungen – innerhalb der Organisation ebenso wie in ihrem sozialen Umfeld.

Während vieles in Bewegung geriet, sorgte diese HR-Führungskraft dafür, dass der Betrieb weiterlief.

Sie hielt die HR-Infrastruktur aufrecht, moderierte interne Schnittstellen, begleitete Führungskräfte und Mitarbeitende und übersetzte strategische Entscheidungen in den Arbeitsalltag. Sie war Ansprechpartnerin für Bewerberinnen, externe Partnerinnen, Dienstleisterinnen und Lieferantinnen. Gleichzeitig bewältigte sie den laufenden Betrieb und gestaltete die Transformation.

Sie war intern hochwirksam.

Außerhalb ihres direkten Umfelds war sie praktisch unsichtbar.

Wenn gute Führung selbstverständlich wird

Vier Jahre lang konzentrierte sich diese Führungskraft auf das, was innerhalb der Organisation notwendig war. Für externen Austausch, fachliche Netzwerke oder die eigene Positionierung blieb wenig Zeit.

Sie maß ihre Leistung zunehmend daran, was ihr intern zurückgemeldet wurde. Und intern entwickelte sich ein gefährliches Fremdbild: Sie war da, sie funktionierte, sie löste Probleme. Ihre Leistung wurde zur Selbstverständlichkeit.

Genau darin liegt eine der großen Unsichtbarkeitsfallen für erfahrene Führungskräfte:

Je verlässlicher sie ein komplexes System stabilisieren, desto weniger wird wahrgenommen, wie viel Kompetenz dafür notwendig ist.

Wenn Bewerbungsprozesse laufen, Führungskräfte Unterstützung erhalten und Konflikte frühzeitig moderiert werden, entsteht leicht der Eindruck, das System funktioniere von selbst.

Das tut es nicht.

Hinter funktionierenden Strukturen stehen Menschen, die zuhören, übersetzen, entscheiden, verbinden, moderieren und Verantwortung übernehmen. Ein großer Teil dieser Arbeit bleibt unsichtbar, weil ihr Erfolg darin besteht, dass Probleme nicht eskalieren.

Und dann kam es, wie es kommen musste

Aus Kostengründen wurde die bisherige HR-Leitung in Altersteilzeit geschickt. Das Team wurde neu aufgestellt.

In dieser Entscheidung wurden vor allem die sichtbaren Kosten der Funktion betrachtet. Weit weniger sichtbar war, welchen Wert die HR-Führungskraft für die Organisation geschaffen hatte:

• für die Stabilität während der Organisationsentwicklung,
• für die Begleitung des rasanten Wachstums,
• für die Umsetzung der Digitalisierung,
• für die Orientierung von Mitarbeitenden und Führungskräften,
• für das Employer Branding,
• für Bewerber*innen und deren erste Erfahrung mit der Organisation,
• für externe Partnerinnen und Lieferantinnen,
• für die Moderation konfliktanfälliger Schnittstellen,
• für die Sicherung von Wissen und Beziehungen.

Die Organisation kannte ihre Position. Sie kannte jedoch nicht die ganze Dimension ihrer Wirkung.

Dort liegt häufig der Schatz – und zugleich die Büchse der Pandora.

Wenn eine Führungskraft nicht sichtbar macht, was sie leistet, bleibt auch ihre Wirkung unsichtbar. Nicht, weil sie keine Wirkung erzielt, sondern weil diese Wirkung nicht eindeutig ihrer Person und ihrer Kompetenz zugeordnet werden kann.

War das ein Kompetenzproblem?

Genau an dieser Stelle beginnt meine Arbeit mit COM3.

Nicht jedes Führungsproblem ist ein Kompetenzdefizit. Nicht jede schwierige Veränderung entsteht aus fehlendem Commitment. Und nicht jede unsichtbare Leistung ist wirkungslos.

Mit COM3 untersuche ich den betrieblichen Zusammenhang von drei Dimensionen:

• Communication
• Commitment
• Competence

Ich habe diesen Gesamtindex im Rahmen meiner Dissertation an der Universität Wien entwickelt. Die wissenschaftliche Grundlage bilden mehr als 500 Befragte in Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitenden sowie 20 Expert*inneninterviews mit Führungskräften auf A-, B- und C-Level. Im Fokus standen insbesondere die Schnittstellen von Macht und Verantwortung.

COM3 betrachtet die drei Dimensionen nicht getrennt voneinander. Entscheidend ist ihr Zusammenspiel.

Eine Führungskraft kann hochkompetent sein und dennoch an Einfluss verlieren, wenn ihre Wirkung nicht kommuniziert wird. Sie kann enormes Commitment zeigen und sich gerade dadurch in die Unsichtbarkeit arbeiten. Und sie kann ausgezeichnet kommunizieren, ohne über den notwendigen Entscheidungs- und Gestaltungsspielraum zu verfügen.

Die zentrale Frage lautet daher nicht nur:

Kann diese Führungskraft ihre Aufgabe erfüllen?

Viel entscheidender ist:

Wird ihre Kompetenz wahrgenommen, ihrer Person zugeordnet und als strategischer Wert für die Organisation verstanden?

Was wir uns angesehen haben

In unserem moderierten Prozess haben wir nicht einfach eine Liste ihrer Tätigkeiten erstellt. Eine solche Liste hätte gezeigt, dass sie viel gearbeitet hatte. Sie hätte noch nicht erklärt, was ihre Arbeit bewirkt hatte.

Deshalb rekonstruierten wir die vergangenen vier Jahre aus drei Perspektiven.

Competence: Was konnte diese Führungskraft?

Wir betrachteten die fachlichen, sozialen, strategischen und kommunikativen Kompetenzen, die für drei Umstrukturierungen innerhalb von vier Jahren notwendig gewesen waren.

Dabei wurde sichtbar, dass sie weit mehr geleistet hatte als klassische operative HR-Arbeit. Sie hatte Transformation gestaltet, Prozesse stabilisiert, Konflikte moderiert, Wissen gesichert und unterschiedliche Interessen miteinander verbunden.

Ihre eigentliche Kompetenz lag in der Verbindung von Veränderung und Stabilität.

Sie konnte eine Organisation umbauen, ohne dass deren HR-Infrastruktur während des Umbaus zusammenbrach.

Commitment: Welche Verantwortung hatte sie übernommen?

Die Führungskraft hatte weit über ihre formale Rolle hinaus Verantwortung getragen. Sie hatte Probleme häufig gelöst, bevor sie eskalierten. Sie sprang dort ein, wo Zuständigkeiten noch ungeklärt waren, hielt Schnittstellen zusammen und stellte die Bedürfnisse der Organisation über ihre eigene Sichtbarkeit.

Dieses Commitment war eine große Stärke.

Es wurde zugleich zu einem Risiko.

Denn je mehr Verantwortung sie selbstverständlich übernahm, desto weniger wurde sichtbar, dass es sich um eine zusätzliche Leistung handelte. Was sie aus Loyalität und Verantwortungsbewusstsein tat, ging schrittweise in die allgemeinen Erwartungen an ihre Rolle über.

Außergewöhnliches Commitment wurde zur vermeintlichen Normalität.

Communication: Wie wurde ihre Wirkung vermittelt?

Die Führungskraft kommunizierte täglich mit Geschäftsführung, Führungskräften, Mitarbeitenden und externen Partner*innen. Ihr Kommunikationsdefizit bestand daher keineswegs darin, dass sie zu wenig gesprochen hätte.

Die entscheidende Lücke lag in der strategischen Kommunikation ihrer Wirkung.

Sie berichtete, was erledigt worden war. Sie machte jedoch zu wenig sichtbar:

• welche Risiken dadurch vermieden wurden,
• welche Kosten ohne ihre Intervention entstanden wären,
• welche Konflikte sie frühzeitig entschärft hatte,
• welche Prozesse durch ihre Arbeit stabil geblieben waren,
• welchen Beitrag sie zur Arbeitgeber*innenattraktivität leistete,
• welchen Anteil sie an der Handlungsfähigkeit der Organisation hatte.

Damit waren ihre Tätigkeiten bekannt, ihr strategischer Wert jedoch nur teilweise erkennbar.

Was ich erkannt habe

Diese Führungskraft hatte kein Kompetenzproblem.

Sie verfügte über hohe fachliche Kompetenz, ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und außergewöhnliches Commitment. Die Schwachstelle lag in der Verbindung dieser drei Dimensionen.

Ihre Kompetenz erzeugte Stabilität. Ihr Commitment sorgte dafür, dass sie Verantwortung übernahm. Doch ihre Wirkung wurde nicht in einer Form kommuniziert, die ihren Beitrag sichtbar, zuordenbar und bewertbar machte.

Das war der entscheidende COM3-Befund:

Nicht ihre Leistung war zu gering. Die strategische Übersetzung ihrer Leistung fehlte.

Sie hatte drei Umstrukturierungen begleitet. Das war die Tätigkeit.

Sie hatte während dreier Umstrukturierungen die HR-Infrastruktur gesichert, Führungskräfte begleitet, Wissen erhalten und die Handlungsfähigkeit der Organisation aufrechterhalten. Das war die Wirkung.

Sie hatte dafür gesorgt, dass Wachstum, Digitalisierung und Organisationsentwicklung gleichzeitig bewältigt werden konnten. Das war ihr strategischer Wert.

Dieser Unterschied verändert alles.

Welche Interventionen wir gesetzt haben

Im ersten Schritt rekonstruierten wir ihre unsichtbaren Leistungen. Wir fragten nicht nur, was sie getan hatte, sondern was ohne ihre Arbeit möglicherweise geschehen wäre.

Wo wären Prozesse ins Stocken geraten? Wo hätten ungeklärte Zuständigkeiten zu Konflikten geführt? Welches Wissen wäre verloren gegangen? Welche Führungskräfte wären ohne Orientierung geblieben? Welche Auswirkungen hätte eine schlechte Candidate Experience auf das Employer Branding gehabt?

Im zweiten Schritt schärften wir ihr Kompetenzprofil.

Aus der vermeintlichen „HR-Generalistin“ wurde eine HR-Transformationsmanagerin mit besonderer Kompetenz für Wachstum, Veränderung, Schnittstellen und organisationale Stabilität.

Im dritten Schritt trennten wir konsequent zwischen Tätigkeit, Ergebnis und Wirkung.

Aus:

„Ich habe drei Umstrukturierungen begleitet.“

wurde:

„Ich habe innerhalb von vier Jahren drei HR-Umstrukturierungen gestaltet und dabei sichergestellt, dass zentrale HR-Prozesse während des rasanten Wachstums und der Digitalisierung arbeitsfähig blieben.“

Und schließlich:

„Ich verbinde Transformation mit Stabilität. Ich gestalte HR-Strukturen so, dass Organisationen wachsen und sich verändern können, ohne dabei ihre Menschen, ihr Wissen und ihre Handlungsfähigkeit zu verlieren.“

Im vierten Schritt verbanden wir ihre interne Erfahrung mit einer extern anschlussfähigen Positionierung. Ihre Themen waren längst vorhanden. Sie mussten nicht erfunden, sondern benannt werden:

• HR als Stabilitätsfaktor in Wachstumsphasen,
• Digitalisierung und organisationale Anschlussfähigkeit,
• Schnittstellenmanagement in Transformationsprozessen,
• Employer Branding als Führungsaufgabe,
• die unsichtbare Leistung von HR.

Was danach anders war

Die Führungskraft sah ihre eigene Geschichte erstmals nicht nur als Abfolge anstrengender Jahre.

Sie erkannte darin ein klares Kompetenzprofil.

Sie hatte nicht einfach sehr viel gearbeitet. Sie hatte eine Organisation durch mehrere Veränderungsphasen geführt und gleichzeitig deren Funktionsfähigkeit abgesichert.

Damit veränderte sich ihr Selbstbild: von der Person, die im Hintergrund alles zusammenhält, hin zu einer Führungspersönlichkeit, die Wachstum, Veränderung und Stabilität miteinander verbinden kann.

Auch ihr Fremdbild konnte neu gestaltet werden. Ihre Leistungen erhielten eine Sprache. Ihre Wirkung wurde nachvollziehbar. Ihr Beitrag ließ sich gegenüber Entscheidungsträger*innen, Netzwerken und potenziellen neuen Organisationen klar vermitteln.

Sie musste nicht lauter werden.

Sie musste präziser zeigen, was durch ihre Arbeit möglich geworden war.

Der wirtschaftliche Nutzen

Der moderierte Prozess machte sichtbar, dass die HR-Funktion keine reine Kostenposition war.

Ihr wirtschaftlicher Beitrag lag unter anderem in stabilen Abläufen während der Transformation, geringeren Reibungsverlusten, schnellerer Abstimmung, gesichertem Wissen und einer professionellen Begleitung von Führungskräften, Mitarbeitenden und Bewerber*innen.

Auch vermiedene Kosten gehören zur Wirkung von Führung:

• nicht entstandene Eskalationen,
• verhinderte Fehlbesetzungen,
• geringere Fluktuationsrisiken,
• kürzere Prozessunterbrechungen,
• weniger externe Beratungskosten,
• geringerer Wissensverlust,
• stabilere Beziehungen zu Partnerinnen und Dienstleisterinnen.

Ein Teil dieses Nutzens lässt sich durch Kennzahlen belegen. Ein anderer Teil wird häufig erst dann erkannt, wenn die verantwortliche Person oder Funktion nicht mehr vorhanden ist.

Dann wird aus der vermeintlichen Einsparung schnell eine teure Erkenntnis.

Der kulturelle Nutzen

Kulturell hatte diese HR-Führungskraft Orientierung geschaffen.

Sie war Übersetzerin zwischen Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitenden. Sie hielt Beziehungen arbeitsfähig, moderierte Unsicherheit und sorgte dafür, dass Veränderung nicht nur angeordnet, sondern in der Organisation anschlussfähig wurde.

Gerade in Transformationsprozessen ist das entscheidend.

Strukturen lassen sich auf einem Organigramm rasch verändern. Vertrauen, Klarheit und Zusammenarbeit folgen keinem neuen Kästchen auf Kommando.

Dafür braucht es Menschen, die Macht und Verantwortung miteinander verbinden können. Menschen, die verstehen, was eine strategische Entscheidung für den konkreten Arbeitsalltag bedeutet. Und Menschen, die Spannungen nicht verdecken, sondern so moderieren, dass Entwicklung möglich bleibt.

Sichtbarkeit ist kein Eitelkeitsprojekt

Die Geschichte dieser HR-Führungskraft ist kein Einzelfall.

Viele hochwirksame Führungskräfte investieren ihre gesamte Energie in ihre Teams, ihre Aufgaben und ihre Organisation. Sie glauben, ihre Leistung werde schon erkannt werden, wenn sie nur gut genug arbeiteten.

Das ist menschlich nachvollziehbar – und strategisch riskant.

Denn andere Menschen können nur bewerten, was sie erkennen, verstehen und zuordnen können.

Wer die eigene Wirkung nicht sichtbar macht, überlässt ihre Interpretation dem Zufall. Und der Zufall ist ein bemerkenswert schlechter Karriereberater.

Sichtbarkeit bedeutet dabei nicht Selbstinszenierung. Es geht nicht darum, jede Tätigkeit zur Held*innengeschichte aufzublasen.

Es geht um Klarheit:

• Was habe ich gestaltet?
• Welche Veränderung wurde dadurch möglich?
• Welches Risiko habe ich reduziert?
• Welchen wirtschaftlichen und kulturellen Wert habe ich geschaffen?
• Wofür soll meine Kompetenz künftig eingesetzt werden?

Ich sehe, was du (noch) nicht siehst

Mit COM3 wird sichtbar, ob ein Führungsproblem tatsächlich auf fehlende Kompetenz zurückzuführen ist – oder ob vorhandene Kompetenz durch mangelnde strategische Kommunikation und ein überbordendes Commitment unsichtbar bleibt.

Im Fall dieser HR-Führungskraft war die Kompetenz vorhanden. Das Commitment war enorm. Die Wirkung blieb dennoch zu wenig sichtbar, weil sie nicht konsequent dokumentiert, übersetzt und ihrer Rolle zugeordnet wurde.

Genau dort liegt der Schatz.

Und dort wartet die Büchse der Pandora.

Denn wenn Leistung unsichtbar bleibt, erscheint sie irgendwann selbstverständlich. Was selbstverständlich erscheint, wird selten als strategisch wertvoll geschützt.

Competence ermöglicht Leistung. Commitment trägt Verantwortung. Communication macht Wirkung sichtbar.

Leadership beginnt im Inneren. Sie zeigt sich im Handeln. Strategisch wirksam wird sie, wenn Menschen erkennen können, was durch diese Führung möglich geworden ist.

Ich freue mich auf Feedback und Erfahrungsaustausch zum Thema Leadershipkommunikation, meinem wissenschaftlichen Forschungsfeld und stehe gerne für Sparrings zur Verfügung, die Führung in die Sichtbarkeit bringen.

Let's make Leadership visible together – Dr. Alexandra Singer, alexandra@grooowth-hub.com

Quellen und methodische Einordnung

Der dargestellte Praxisfall beruht auf einem anonymisierten Beratungs- und Reflexionsprozess. Personenbezogene und organisationale Merkmale wurden verändert beziehungsweise verdichtet, sodass keine Rückschlüsse auf die betreffende Person oder Organisation möglich sind.

ZUM TOOL:

COM3 wurde von Alexandra Singer-Weidinger im Rahmen ihrer Dissertation an der Universität Wien entwickelt. Der Gesamtindex untersucht die betrieblichen Zusammenhänge zwischen Kommunikation, Competence und Commitment. Die empirische Grundlage bildeten mehr als 500 Befragte in Unternehmen mit 500 bis 1.000 Mitarbeitenden sowie 20 Expert*inneninterviews mit Führungskräften auf A-, B- und C-Level zu den Schnittstellen von Macht und Verantwortung.

Literatur

• Singer-Weidinger, A. (2009): Wirtschaft und Kommunikation. Entwicklung eines „COM3-Gesamtindex“ zur Abbildung betrieblicher Zusammenhänge zwischen Kommunikation, Competence und Commitment. Dissertation, Universität Wien. Nachweis im Repositorium der Universitätsbibliothek Wien – u:theses.
• Meyer, J. P. & Allen, N. J. (1991): A Three-Component Conceptualization of Organizational Commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z
• Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002): Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-Analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20–52. https://doi.org/10.1006/jvbe.2001.1842
• Huselid, M. A. (1995): The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635–672. https://doi.org/10.5465/256741
• Becker, B. E. & Huselid, M. A. (2006): Strategic Human Resources Management: Where Do We Go from Here? Journal of Management, 32(6), 898–925. https://doi.org/10.1177/0149206306293668